故此，在品牌行销方向指引下，康威对“生意沟通体系”进行了相关改造，以此规范生意群体的经营行为，从而让“品牌生产力”在生意群体中得到体现：

　　1）引导整个生意群体自觉成为“品牌经营者”

　　生意沟通体系的健全，需要生意群体均能够够自觉提高生意合作意识，在康威公司这一核心管理者的约束与督促下，将自身价值摆放在“品牌经营者”的高度，从而让整个生意群体合抱一个信念去经营康威品牌。

　　按运营商、营销系统、顾问公司、经销商这四个层面生意结构而言，首先是运营商、顾问公司将每阶段的战略思想、营销手段，在短期迅速向营销队伍、经销商系统进行商讨与传达，且达成生意共识，或由营销组织对经销商进行严格监控与引导，配合经销商将行销方式坚持落实到战术执行层面，或是通过营销队伍及经销商的经验总结与判断，对总部所制定计划进行建议与反馈，对康威具体行销方式起到提示作用。然后促使这种生意力量的集合，最终于作用于市场竞争和消费者。

　　但如果出现运营商随意决策，顾问公司不能系统制定战略方式，营销组织混乱执行，经销商各自为政的情况，那谁也不是品牌经营者。在以往的生意沟通中，康威与经销商的沟通矛盾尤其突出，问题体现在“经销商不服从运营商的市场安排，让康威失去了核心管理者的身份，经销商也更丧失了品牌经营辅助功能”。

　　当然，让经销商成为“品牌经营者”，并非是实现管理上的权力均等，从资产管理上而言，康威公司身为品牌运营商，它应是真正意义上的管理与经营者，顾问公司、经销商的进入，而是为了提高他们参与品牌经营的生意能力，通过责任均等、权力不均等的方式来对整个生意群体进行思想与行为的约束。

　　如此一来，康威在明确其品牌发展、战略手段的情况下，让经销商及营销组织自觉地将经营角色转置成康威品牌经营者身份，且均围绕运营商的核心来进行控制与操作，每阶段行销方式固然会像流水线一样清澈顺畅。经销商总“牵着康威鼻子走”的日子不再复返；营销组织也不会再担当“只会打酱油”的小角色。

　　2） 内部营销系统实施“三级督察制度”。

　　康威与经销商的矛盾之所以一直存在，还来源于康威公司不能长期为经销商提供正确的行销方式，从而以便于经销商开展正常的生意经营。
　　如果从营销管理的程序上探讨，科学行销方式的最终确认是通过“研究、研究、再研究”的反复论证过程。尤其在执行层面，需要树立一定的行销信心，且以此为基础进行“求新”。

　　什么是行销信心？它是经过反复研究过程，形成适应自我发展需求行为方式和行销战略，体现的是企业的市场耐力，尽量避免竞争对手的干扰；

　　什么是“求新”？它是建立在“持久市场耐力”的基础上，提高市场判断能力，根据执行阶段的环境变化，寻求更符合市场发展的对策，在核心方式不变之情况下创新行销内容。

　　康威公司就是因为以往不能通过以上思维方式在行销上做到战略与战术的精确，才不断造成经销商对康威产生不理解，最后导致执行不配合的后果。

　　对此，康威公司先从营销系统内部沟通进行了相应改良，并实施了“三级督察制度”，希望为每时期行销工作提供严谨、紧密的沟通方法，从而为经销商树立榜样。

　　三级督察制度，即在市场部门、设计开发部门、销售部门（经销商系统）、零售部门（自营系统）四大块组建成的营销系统内，坚决实施基础研究、核心研究、高层检查组成的“三级督察”。

　　辟如：涉及产品设计开发工作的，均由市场研究小组及产品设计人员进行主导研究开发，在经过详细的市场调研报告的基础之一，提出主体思路，提交由市场、开发、销售、零售四大部门主管人员组建成的智囊团进行讨论与研究，形成可研究性报告后，再由公司高层群体提出建设性意见及研究确认，最后才能进入产品样板制作程序。

　　涉及行销策略工作的，先由市场部门进行基础研究后，提交营销总监级别主管组建的核心组织进行判断分析，给予相关建议后，整理成系统方案，最后提交公司高层群体进行决策。

　　同时在每一项具体营销及传播工作的开展，品牌顾问公司在其中又要起到严谨的监督、引导作用，如出现任何工作方向及细节执行问题的产生，品牌顾问公司均要进行系统的方案调整与建议。

　　“三级督察制度”的制定与实施，增强了营销系统的市场应变能力，减少了每阶段制定行销对策的失误，并在思想意识上清晰明确了康威内部各生意个体的职责与任务，体现了内部生意个体的价值所在；同时尽量避免了康威以往大事小事均由公司最高层在不严谨的调研基础上，凭主观想法就做出决策的情况。