资源补缺型，是以己方的上游活动与对方的下游活动组成的战略联盟。这种方式分为两种，一种是那些拥有独特技术的公司，为了降低营销风险，实现规模效应，与其他公司共同构建销售网络来开发市场。例如耐克、美特斯邦威的经营方式便属于这类联盟。

　　另一种情形是厂家直接将产品的生产与消费者的需求结合起来，构成产销一体的联盟组合。1982年，世界机器人的最大生产厂家日本法那库科与世界机器人最大用户美国通用汽车在美国创办的GE-FANUC机器人开发公司就属于此类。

　　市场营销型是从下游资源角度出发，联盟各方通过对下游资源的整合共同构建营销网络，借此来提高市场的营销效率和控制能力。此联盟方式多用于汽车、食品、快速消费品和服务业等领域。目前我国国内各省、地区的出版社多在搞这种联合方式，以构成北京出版集团、吉林出版集团等地方性出版集团，实现渠道共享。

　　第二：抓住战略转折点进行改变

　　企业要面对未来的挑战，必须培养强烈的危机意识，清醒的自我认识，居安思危。企业必须随时意识到，整个环境正在发生着巨大的变化，竞争的基础正在随时悄然改变。

　　再一点是要进行艰难的自我超越。能否超越自我，决定了企业能否再塑辉煌。大多数在前一阶段最辉煌最成功的企业，往往是在新的市场环境中觉醒得最晚输得也最惨的企业。很多企业是在销售额最高的时候开始走向没落的，这正是因为他们过于沉迷于过去的成功经验，而忽略了环境的巨大变化。

　　因为很多市场经过一段时间发展后，都会出现“战略转折点”。这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶，迈向未来的发展；也可能意味着一个企业没落的开始。在转折点出现的时候，无论是整体产业结构、竞争方式还是单个企业的经营方式都会发生很大的变化。