“目前的国内企业几乎都不具备多品牌运作的能力。”一位资深的跨国公司市场总监说道，“多品牌是方法，不是目的。它来源于对消费者不同需求的洞察，需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道销售。这就要求企业有几个品牌就要建立几套独立运作的队伍。而靠成本领先的国内企业几乎不可能做到。”他的话让人想起了一手画“圆”一手画“方”的故事。

　　与品牌收缩相对，品牌拓展就是为了实现企业进入市场的战略目的，引入新品牌，利用品牌间的协同效应，形成整体优势，提高品牌资产的行为。品牌拓展不是盲目的发展，而是建立在原有品牌资产基础上的拓展。品牌拓展不仅仅意味着品牌数量的增加，更重要的是代表着细分市场的增加，市场机会的增加。品牌拓展是建立在消费者行为分析以及市场细分基础上的，偏离了这个基础，就不能取得品牌拓展的成功。从消费者需求去创建新品牌，并用正确的组织架构去运作，才完成了工作的一半，更重要的作为企业的最高层领导人如何去看待多品牌间的竞争。很多企业家喜欢把“品牌”比做自己的“孩子”。这个比方并不恰当，因为“孩子”再不争气也无法抛弃。而品牌管理完全是另一回事情，不成功的品牌必须坚决放弃。联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到400个，但是利润却上升了22%。

　　我国虽然很多家电企业拥有多个品牌，并给自己现有的多个品牌做了中、高、低端的定位，但是这种安排只是一厢情愿，因为在市场上这些产品同处在一个档次，几乎就没有差别。这样的品牌拓展也是失败的。尤其是在同类产品的前提下，品牌的作用实际就是区隔不同的消费空间，如果在现实的消费环境中这些品牌没有差别的话，它们的存在就显得没有任何必要。无论是用不同的企业操作这些品牌，或者是整合之后一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在打架，自己竞争，运行的成本当然会很高。

　　因此，极品策略品牌营销策划机构高级顾问王洁青认为：如果品牌没有太大的区隔作用的话，根本没有必要维持多品牌策略。相对而言，现在家电业属于微利润行业，行业的利润率也决定了企业走多品牌模式的投入产出比不合理，当一个企业的品牌运营没有做深做透时，其边际效应的空间还很大，而在这个有效的边际效应空间下，企业的品牌运营投入成本是相当经济的。完全没必要投入第二个品牌，导致资源重复投入。这些决定了我们的家电企业要集中资源做自己拿手的事情，而不是广为散布自己的资源，自己降低自己的竞争力。